|
Фирме желательно иметь цели на 10 лет в каждый момент времени, но они могут и должны пересматриваться не реже, чем раз в полгода. В случае серьезных затруднений с 10-летними целями, руководитель может установить на первый раз 2-годичные ориентиры, с выходом на долгосрочное планирование через год [23, С.225].
. Потенциал предприятия. Управление. Возможность разработки и применения той или иной стратегии, сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. В рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивается управление по следующим параметрам:
скорость принятия важных решений;
обоснованность принятия важных решений;
реальное делегирование полномочий;
возможность делегирования полномочий;
контроль за выполнением решений;
система стимулирования (поощрений и наказаний);
проходимость информации "вниз";
проходимость информации "вверх";
кадровая политика;
качество планирования деятельности;
лидерство [23, С.227].
Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые факторы:
объем собственных финансовых средств. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств существует не всегда, в нужный момент их может не быть. Сегодня сторонние инвесторы привлекаются предприятиями, в основном, на развитие уже успешного бизнеса, но не на новые проекты;
возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве "ускорителя" развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.
прогнозируемый график поступления средств. Собственные финансовые резервы не существуют единовременно в полном объеме. В основном, это прибыль, постоянно получаемая предприятием от текущей деятельности. Объем собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться;
управление финансами. Здесь оценивается, главным образом, оперативность управления [23, С.227].
Производство. В производстве оценивается:
технологический уровень и гибкость линий;
возможность расширения производства;
существующее качество продукции и возможность его изменения;
практика планирования и управления.
Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки. Для него существенны следующие факторы: возможность закупки необходимой продукции в нужных количествах; управление товарными запасами; наличие альтернативных поставщиков; оперативность закупки.
Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры: квалификация существующих разработчиков; продуктивность: объемы, сроки, качество разработок; система стимулирования; возможность привлечения дополнительных квалифицированных специалистов [24, С.46].
Сбыт. В сбыте оцениваются следующие факторы:
фаза жизненного цикла продукта (в случае специализации предприятия на специфическом узком ассортименте). Здесь важно убедиться, что продукт не вступил в фазу дегенерации. Фаза дегенерации может быть диагностирована по стабильному долговременному уменьшению объемов сбыта продукта во всей отрасли;
наличие, уровень и методы работы со статистической информацией. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени избыточна;
наличие собственной или контролируемой (через долевое участие) сбытовой сети. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения [24, С.47].
Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих факторов:
наличие и уровень исследований;
ценовая политика;
методы продвижения и стимулирования;
реальная доля рынка предприятия;
Перейти на страницу: 1 2 3 4 |
