Статистика



Организационная культура и стратегия

По мнению ряда российских практиков и теоретиков менеджмента (например, Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова), управление персоналом в 21 в. заключается в стратегическом управлении человеческими ресурсами в условиях эффективной организационной культуры.

В.И. Маслов рассматривает единую триаду «стратегическое управление организацией - стратегия управления персоналом - эффективная организационная культура». Все три компоненты взаимно влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна эффективная работа предприятия. Поручни на пандус смотрите здесь.

Социолог Л.В. Ивановская определяет стратегическое управление персоналом как «управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе»

Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Организационная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей структуры предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме оргкультуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.

«Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии» . Она действует как некий фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. В результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть. «Организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие» .

По мнению российских исследователей, в настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают свою организационную культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.

Организационная культура вместе с четко организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет фирме добиться успеха. Например, фирме «Хьюлетт-Паккард» удалось привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру.

Г. Минцберг подчеркивает двойственность организационной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам .

Таким образом, между стратегией организации и организационной культурой существует тесная, неоднозначная связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

) Культура, серьезно препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии, игнорируется.

) Система управления подстраивается под существующую культуру. В компании осознают имеющиеся «культурные» барьеры для выполнения желаемой стратегии, и создают альтернативы по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

Перейти на страницу: 1 2