|
Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений в компаниях Японии и США - стран с совершенно разной культурой, образом жизни, ценностей и организацией производства. Не секрет, что причину «японского экономического чуда" многие усматривают в специфике японской системы управления, в частности, управления персоналом. В течение веков у японцев выработалось восприятие себя, как части целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, не менее важной выступает ориентация на отдаленные цели, которая в поведении выражается как трудолюбие, практицизм и высокая степень самообладания.
Все руководящие посты в японских организациях преимущественно занимают «люди компании». При поступлении на работу человек намеревается трудиться в данной организации вплоть до наступления предельного возраста, до пенсии. В различных фирмах охват персонала пожизненным наймом имеет свои особенности: в крупных компаниях к числу постоянных относится подавляющая часть кадров, в более мелких она может быть сведена до управленческого состава.
Согласно Закону о труде каждый, кто проработал на одном месте более двух месяцев, считается постоянно занятым. Система пожизненного найма имеет как сильные, так и слабые стороны. Повышается значимость морального фактора, чувства преданности персонала фирме, возможность сохранения рабочей силы (даже, например, при относительно низкой заработной плате), но в то же время такой порядок лишает управление необходимой гибкости, делает невозможным быстрое привлечение способных работников, создает прецеденты закрепления неэффективной или ненужной рабочей силы. Согласно японскому подходу, уровень профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству.
Считается, что качество рабочей силы - это квалификация, накопленная благодаря опыту конкретной деятельности в конкретной организации, а также стаж. От этого зависят карьерные продвижения.
Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели помогает так называемая ротация - получение работником широких познаний, нескольких специальностей. В процессе обучения кадров, повышения уровня их квалификации соответствующие перемещения в зависимости от традиций и специфики организации занимают разные промежутки времени от 3-5 лет до 4-7 лет, и каждый работник может приобрести 5-6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля.
Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры японской компании, является традиционная «система статусов». В течение своей трудовой деятельности сотрудник может продвигаться от периферии к центру - по горизонтали и от основания к вершине - по вертикали внутри «кадровой пирамиды». Он последовательно занимает тщательно выделенные статусные уровни и подуровни, от которых зависят размеры его вознаграждения.
Скорость продвижения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом, осуществляется «продвижение по старшинству». Такая модель складывалась в течение веков.
Традиционные морально-этические нормы регламентируют положение занятого в иерархии, которая определяется конфуцианским принципом «каждому - свое место». Даже при самом небольшом повышении социального статуса, переходе на следующий уровень или подуровень иерархии администрация подчеркивает свое внимание к работнику, признание его заслуг и значимости, рост авторитета в микрогруппе и уважение сотрудников.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 |
