|
Операционный контроль используется для краткосрочных периодов (от одного дня до шести месяцев) для определения действий, которые необходимо предпринять сегодня для достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Примером операционного контроля является, например, ежедневный контроль брака, с немедленной связью с рабочими для исправления недостатков.
Существует так же иерархия контроля - он осуществляется на корпоративном, дивизиональном и функциональном уровне. На корпоративном уровне контроль направлен на поддержание баланса между различными видами деятельности корпорации как единого целого. Наиболее важны стратегический и тактический контроль. Ключевой показатель - годовая прибыль. На дивизионном уровне контроль направлен на поддержание и улучшение конкурентного положения. Доминирует тактический контроль. Доля рынка и стоимость единицы продукции должны отслеживаться на ежемесячной и ежеквартальной основе. На функциональном уровне роль контроля проявляется в развитии и мотивации функциональных компетенций. Количество выполненных заказов, количество жалоб от клиентов, количество дефектов учитываются на ежедневной и еженедельной основе. Из-за небольшого временного промежутка, основными видами являются операционный и тактический виды контроля.
Оценка деятельности компании достаточно часто является оценкой уже свершившегося факта - например, при определении такого показателя как ROI (Return on Investment - окупаемость инвестиций), необходимо иметь показатели, которые могут быть рассчитаны только после того как прибыль за период получена. Необходимо разработать систему мер, которая могла бы предсказывать возможную прибыльность. Такие системы называются steering или feed-forward controls, что можно перевести на русский язык как система опережающего контроля, так как они измеряют переменные, которые влияют на будущую прибыльность. Примером контроля такого типа может служить использование контрольных графиков в статистическом процессном контроле (Statistical Process Control - SPC).
Возможно осуществлять контроль как за деятельностью (процессом), так и за результатами (выход). Поведенческий контроль определяет, как должны проводиться процедуры, процессы и т.д. Выходной контроль определяет, что должно быть достигнуто, и направлен на конечный результат, цели или ключевые моменты. Поведенческий и выходной контроль не являются взаимозаменяемыми, и должны проводиться параллельно.
Несмотря на выделение нескольких этапов в процессе стратегического менеджмента, важно отметить, что все они чрезвычайно тесно связаны между собой. Особенность стратегии заключается в том, что даже гениальная стратегия не может быть воплощена без грамотного организованного процесса реализации и контроля за этим процессом.
Российские особенности реализации и оценки стратегии
Особенностью российского способа реализации и оценки стратегии является, прежде всего:
. отсутствие четкого понимания иерархии стратегий, что позволяет писать о стратегии предприятия, а затем оценивать конкурентную стратегию;
2. отсутствие понимания этапов стратегического менеджмента, что дает возможность совмещать реализацию стратегии с ее оценкой;
. отсутствие материалов по российской практике - кроме, пожалуй, теоретических заметок о реализации стратегий различных субъектов федерации и коротких статей о внедрении Balanced Scorecard на предприятии.
Вышеперечисленные особенности, а так же традиционная закрытость российских предприятий, не дают возможность оценить реализацию стратегии или оценку стратегии кроме как в рамках шкалы "реализовали- не реализовали», и только в случае наличия четко сформулированных целей и задач. Большинство предприятий ограничиваются написанием миссий и видения, которые, возможно, отражают представление менеджмента о роли организации в мире и причинах ее существования, но очень далеки от реальных показателей.
Перейти на страницу: 1 2 3 |
